Serge Poisson - de Haro, Professeur agrégé

Titre(s) académique(s) BAA et M. Sc. (gestion), Université de Paris IX-Dauphine MBA, Audencia, Deusto, Strathclyde Business School Ph. D. (management),  IESE Business School, Universidad de Navarra

BRÈVE BIOGRAPHIE
Pendant plusieurs années, j’ai eu une carrière au sein de multinationales en France, au Canada et en Irlande à des postes de direction dans les domaines de la Stratégie, du Marketing, du Développement et des Ventes. Je fus membre de conseils d’administration de sociétés en Amérique du Nord. J’avais également une implication dans la communauté et fut membre des conseils d’administration de la Canadian Opera Company et de la Fondation DareArts for Children. J’ai décidé en 2000 de commencer un Ph.D. en Management à l’IESE Business School de Barcelone. Au sein du département de General Management, ma recherche doctorale dirigée par Joan Enric Ricart fut une étude empirique sur l’intégration du Développement Durable dans la Stratégie de l’entreprise.  Ma thèse intitulée «Strategic Moves of Leading Spanish Utilities on their Path to Sustainability : Corporate Behaviour, Environmental Initiatives and Capabilities Development » défendue en décembre 2005 fut la 5000ème thèse de l’Universidad de Navarra et obtint la qualification de  « sobresaliente cum laude ».
J’ai rejoint le département de Management de HEC Montréal en juin 2006.

RECHERCHE
Ma recherche est centrée, d’une part, sur les enjeux stratégiques de l’intégration du développement durable au sein d’une entreprise et d’autre part sur les enjeux stratégiques pour les organisations dans le secteur des Arts.

PUBLICATIONS
Documents revus et publiés

• Poisson-de Haro S., Normandin F (2009) Opéra de Montréal : an inspiring turnaround, International Journal of Arts Management (IJAM), volume 12, numéro 1, p. 60-72.
  L’Opéra de Montréal (OdM) affiche à la fin de la saison 2005-2006 un déficit de près de 2 millions de dollars. Son existence est dès lors remise en cause. En seulement deux saisons, l’OdM retrouve l’équilibre budgétaire. Cet article traite du redressement de la plus grande maison d’opéra francophone d’Amérique et des moyens employés pour retrouver la santé financière et une place enviable au sein de la communauté montréalaise. Cet article souligne les leçons de cette crise et est pertinent pour toute institution dans une situation difficile, en particulier du milieu des arts et de la culture.
  
• Poisson-de Haro S., Menot S., (2009) The National Arts Centre : an institution unique in North America, International Journal of Arts Management, volume 11, numéro 2, p. 72-88.
  Cet article traite de la mise en œuvre d’un plan stratégique sur cinq années centré autour de quatre objectifs : expansion et innovation artistiques, revalorisation du rôle du CNA à l’échelle nationale, activités éducatives et accroissement des revenus d’exploitation. Il considère aussi l’évaluation des résultats obtenus. Il est pertinent pour toute institution qui fait face à la mise en place d’un plan stratégique et son évaluation.
  
• Poisson-de Haro S., (2008) Gran Teatre del Liceu : rising from the ashes, International Journal of Arts Management, volume 10, numéro 3, p. 72-83.
  De tradition historique privée, la destruction de l’Opéra de Barcelone a impliqué une nouvelle structure de gouvernance publique et une mission claire: excellence artistique accessible au plus grand nombre. Rosa Cullell, directrice générale de l’institution depuis 2005, applique les méthodes de gestion les plus appropriées en s’inspirant des meilleures pratiques de gestion de différentes industries. Cet article souligne la « transposabilité» de méthodes corporatives dans une institution artistique et souligne les nouvelles compétences qui en découlent. Il est pertinent pour toute institution artistique voulant acquérir de nouvelles compétences managériales.
  
• Jacopin T, Poisson-de Haro S., Fontrodona J. (2008) Iberdrola : a utility’s approach to sustainability and stakeholder management, Journal of Business Ethics Education, volume 5 Special Issue Mainstreaming Corporate Responsibility, p.57-82. Ce cas en anglais étudie comment une entreprise a intégré le développement durable au centre même de sa stratégie et a développé un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents. Il se concentre en particulier sur la stratégie de gestion des parties prenantes de l’entreprise et de sa relation avec une OSBL qui est BirdLife. Il se base sur un cas réel avec des entretiens de l’équipe de direction. Il pourra être utilisé indifféremment dans un cours de stratégie ou plus spécifique à la responsabilité sociale de l’entreprise tant au BAA comme au MBA.

Documents revus et acceptés ou sous presse

• Poisson-de Haro S., Valcourt K., Hydro-Québec, Revue Internationale de Cas en Gestion, numéro à venir. Cas en trois parties (cas A de 22 pages; cas B de 7 pages; cas C de 2 pages). Il se base sur des documents publics concernant la tempête de verglas de 1998 et ses conséquences sur la construction de nouvelles lignes qui ont nécessité des procédures de consultation de parties prenantes complexes. C’est un cas qui est approprié pour comprendre les enjeux de la gestion des parties prenantes. Il pourra être utilisé au MBA comme au Baccalauréat (BAA).
  
• Poisson-de Haro S. et Montpetit D., Théatre des Deux Mondes, Revue Internationale de Cas en Gestion, numéro à venir. Cas en deux parties (Cas A de 22 pages; cas B de 2 pages). Il traite d’une problématique à laquelle toute entreprise se pose à un moment donné : la redéfinition du modèle d’affaire ou la réorientation stratégique. Il se base sur une situation réelle et sur la contribution de  membres de l’équipe de direction. Il pourra être utilisé indifféremment dans un cours général de Stratégie ou plus spécifique au secteur culturel tant au BAA comme au MBA.
  
• Poisson-de Haro S., Lajeunesse K. et Menot S., Orchestre Métropolitain : à la croisée des chemins, Revue Internationale de Cas en Gestion, numéro à venir, cas de 29 pages. Il se concentre sur les enjeux de positionnement stratégique et de croissance dans un secteur où la concurrence locale est forte. Yannick Nézet-Seguin est un chef qui est en demande dans le monde entier mais qui reste fidèle à l’orchestre montréalais qu’il dirige depuis l’an 2000. Il pourra être utilisé dans un cours spécifique au secteur culturel.
  
• Leport F., Poisson-de Haro S., Liberté, Revue Internationale de Cas en Gestion, numéro à venir, cas en trois parties (cas A de 25 pages, cas de 13 pages et cas C de 2 pages et notes pédagogiques de 19 pages). Ce cas étudie les enjeux de changements nécessaires au sein d’une entreprise suite à la décision d’intégrer les principes de développement durable. Ce cas est un cas réel avec entretiens de l’équipe de direction. Il pourra être utilisé dans un cours spécifique en Développement Durable ou un cours de stratégie tant au BAA comme au MBA.

Conférence arbitrée
Academy of Management (AoM), Atlanta, août 2006, présentation de “Path to Sustainability of Spanish Utilities: a study of Sustainable Initiatives and Capabilities”.
Communication basée sur ma thèse finaliste pour le prestigieux prix William H. Newman de l’AoM. Ce papier est important car il a des implications en termes théorique (modes de développement de capacités dynamiques), managérial (élaboration d’une typologie de comportement corporatif vis-à-vis du développement durable) et aussi de politique gouvernementale (identification de facteurs influençant les entreprises).

Chapitre de livre
Cisneros, L., Filion, L. J., Chirita, M. G., Poisson-de Haro, S., (2009) “El emprendimiento cultural. Una reflexión sobre la literatura acerca de un concepto que emerge”, en Sánchez V. (Coord), (2009). La investigación académica en la MIPYME: realidades, oportunidades y retos, CUMEX-UAEH-AIREPME, 342 p., México, D.F., ISBN 978-607-482-049-2.

Jacopin T., Poisson-de Haro S., Fontrodona J., (2009) “Iberdrola : a utility’s approach to sustainability and stakeholder management”, in Mainstreaming Corporate Responsibility, ed. Smith C and Lenssen G, Publishers John Wiley & Sons Ltd, England, ISBN 978-0-470-75394-1. Ce cas étudie comment une entreprise a intégré le développement durable au centre même de sa stratégie et a développé un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents. Il se concentre en particulier sur la stratégie de gestion des parties prenantes de l’entreprise et de sa relation avec une OSBL qui est BirdLife. Il se base sur un cas réel avec des entretiens de l’équipe de direction.

Communications publiées dans des “proceedings” et présentées à des conférences arbitrées
Conférence de l’Association Internationale du Management des Arts et de la Culture (AIMAC), Dallas, juin 2009, présentation de « Surviving in times of turmoil: A strategic assessment of Theatre Les Deux Mondes ».

European Academy of Business in Society (EABIS), SDA Bocconi, Milan, Septembre 2006, présentation de  “Moving to greater sustainability formal versus informal stakeholder engagement capabilities”.

GRONEN - Group on Organizations and the Natural Environment Conference “Toward a model of sustainable enterprise: capabilities development and stakeholder management” (Avril 2004).

CAHIER DE RECHERCHE
2009 Chirita MG., Poisson-de Haro S., Cisneros-Martinez LF., Filion LJ. Entrepreneuriat et industries du domaine des arts et de la culture, HEC Montréal, cahier de recherche n°2009-02, juillet 2009. Pertinent car traite d’un domaine de recherche peu exploré et présente une revue de littérature exhaustive.

Présentations à titre de conférencier public ou invité

• 2009 Conférence de l’Association Internationale du Management des Arts et de la Culture (AIMAC), Dallas, juin 2009, présentation de « Surviving in times of turmoil: A strategic assessment of Theatre Les Deux Mondes ».
• 2008 Academy of Management (AoM), Annaheim, août, présentation de “Capability dynamization for radical innovation adoption: the case for biopolymer technology”.
• 2008 Conférence pédagogique externe organisée par CREPUQ pour présenter l’outil de simulation utilisé au MBA et au BAA. Participation avec Martine Vézina.
• 2007 Academy of Management (AoM), Business Policy and Strategy New Faculty Consortium, which is a “by invitation only” event.
• 2006 European Academy of Business in Society (EABIS), SDA Bocconi, Milan, présentation de  “Moving to greater sustainability formal versus informal stakeholder engagement capabilities”.
• 2004 GRONEN - Group on Organizations and the Natural Environment Conference “Toward a model of sustainable enterprise: capabilities development and stakeholder management” (April). All participants were world re-known scholars in the field of strategy and/or sustainable development.
• 2004 Business Strategy and the Environment (BSE) Conference – Leeds – UK, “Corporate Sustainable Development Practices: A Preliminary Model For A Multiple Case Study in Spain”.

Collaboration à des groupes de recherche ou des Chaires à HEC Montréal

• Groupe de Recherche Interdisciplinaire en Développement Durable (GRIDD)
• ARUC – Les Crises financières dans le secteur des Arts (Collaborateur)
• Chaire de Gestion des Arts Carmelle et Rémi Marcoux (Professeur Associé)
• Chaire Entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier (projet de recherche dans le domaine des Arts et de la Culture)

ENSEIGNEMENT AU MBA
Attribution en 2006-2007 et 2008-2009 du Prix du « Professeur de l’année » délivré par l’association des étudiants du MBA – HEC Montréal.

51-401-02 - Gérer une entreprise : simulation

Description
La mondialisation des activités économiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l'émergence de nouveaux rapports humains, l'amélioration continue des opérations et la satisfaction de la clientèle font dorénavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais miser sur de grandes qualités distinctives: la capacité d'appliquer et de partager leur savoir, s'adapter aux changements, faire preuve de curiosité, d'ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en équipe.

À l'image du MBA-HEC renouvelé, ce cours a pour objectif de favoriser chez les étudiants l'acquisition d'un savoir-faire professionnel, à la fois par la découverte des multiples outils et techniques du métier de gestionnaire, ainsi que par la richesse d'une approche multidisciplinaire. Il vise à susciter chez les étudiants l'émergence d'un état d'esprit qui leur permettra de tirer tous les bénéfices attendus de leur MBA. Plus encore, il poursuit aussi l'objectif d'amorcer la formation de gestionnaires sensibles aussi bien aux problèmes de la société qu'aux enjeux tant locaux qu'internationaux auxquels les entreprises doivent faire face, de dirigeants aux comportements éthiques et respectueux des personnes, tout spécialement dans la conduite des changements dont ils et elles seront maîtres d'oeuvre.

52-401-02 - Gestion stratégique I

Description
Le cours Gestion stratégique I s'inscrit dans une suite de cours de stratégie offerts au MBA. À son entrée au programme MBA, l'étudiant est brièvement exposé aux concepts de l'analyse stratégique dans le cadre du cours « Gérer une entreprise : simulation ». Ce cours permet à l'étudiant de prendre un premier contact avec la stratégie par un exercice concret de prise de décision stratégique.
Par la suite, le cours Gestion stratégique I permet aux étudiants d'acquérir les principaux outils d'analyse stratégique. Quant au cours Gestion stratégique II, il approfondit ces outils et porte plus spécifiquement sur le développement de l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
Tous les cours de stratégie prévus au programme MBA se veulent à la mesure des défis que doivent relever quotidiennement les gestionnaires à la tête d'une organisation : ambitieux et exigeants. Les problèmes auxquels ces gestionnaires font face sont habituellement mal définis, difficiles à circonscrire et non routiniers. Ils impliquent souvent plusieurs personnes, touchant à diverses fonctions et remettent continuellement en question autant les valeurs des personnes impliquées que le rôle de l'entreprise dans la société.
À la différence de plusieurs autres cours du programme MBA, les cours de management stratégique ne peuvent pas être abordés avec des modèles bien précis, définis et bien structurés. La vie d'une ou d'un gestionnaire ne peut être décrite ni expliquée par des modèles simples. Il en est de même des situations sur lesquelles porte leur gestion : complexes, elles ne peuvent pas être traitées avec la netteté théorique que privilégient habituellement les analystes et les intellectuels.
En conséquence, ce cours de stratégie, tout comme les autres qui suivront, essaie d'offrir aux étudiants et aux étudiantes la possibilité de ressentir ces dimensions de leur future vie de gestionnaire, d'y réfléchir, d'exprimer leurs réactions et d'exercer leur jugement. Ils doivent leur permettre de développer les qualités analytiques et les attitudes nécessaires pour équilibrer leurs intérêts personnels avec ceux des gens qui les entourent, les intérêts de leur organisation et ceux de la société dans laquelle ils ou elles évoluent.

52-402-02 - Gestion stratégique II

Description
Le cours Gestion stratégique II s'inscrit dans la suite du cours Gestion stratégique I. Ce dernier a permis d'acquérir les connaissances et les outils spécifiques à la formulation et à l'évaluation de la stratégie. Ce cours se voulait également une occasion pour l'étudiant d'améliorer ses habiletés à faire des analyses systématiques et nuancées, à élaborer, exposer et soutenir son argumentation. Enfin, il visait à le sensibiliser à l'impact de ses actions sur la gestion globale d'une organisation.
Le cours Gestion stratégique II s'articule autour des questions de la mise en oeuvre de la stratégie et de l'action stratégique. Nous explorerons le lien entre la stratégie et l'organisation de la firme et notamment le rôle de l'organisation, en termes de structure, systèmes et processus, dans la mise en oeuvre d'un modèle d'affaires et la création d'un avantage concurrentiel durable. Cela nous emmènera à examiner les défis de la stratégie corporative et la création d'un avantage concurrentiel dans les entreprises diversifiées. Nous aborderons ensuite différents enjeux de la mise en oeuvre de la stratégie tant d'un point de vue éthique que de l'élaboration d'un plan d'action. Enfin, nous examinerons le rôle du manager dans la mise en oeuvre de la stratégie.

53-048-07 - Gestion stratégique internationale

Description
Les managers d'aujourd'hui mènent de plus en plus les organisations aux frontières nouvelles et inexplorées des marchés internationaux. La Gestion stratégique internationale étudie comment les entreprises développent leur envergure internationale et composent avec les enjeux stratégiques de cette expansion. Nous considérerons des entreprises de toutes tailles et de différents pays, alors qu'elles doivent évoluer dans un environnement global marqué par une concurrence accrue. L'objectif essentiel du cours est de développer les compétences nécessaires en gestion et en stratégie pour affronter les problèmes spécifiques qui surviennent lorsque les entreprises commercent au-delà des limites nationales.
Nous mettrons l'accent sur le processus d'internationalisation afin de nous familiariser avec les impacts des forces internationales et de mondialisation sur la stratégie et la structure des entreprises. Nous nous intéressons à la décision de s'implanter à l'étranger et à la sélection d'un mode d'organisation permettant de pénétrer les marchés étrangers.
Ce cours complète d'autres cours ou disciplines reliés à la gestion stratégique, au management interculturel et au comportement organisationnel, et à l'environnement global des affaires (commerce, finance, droit, etc.). En Gestion stratégique internationale, nous nous intéresserons particulièrement à l'entreprise et au gestionnaire dans un contexte international.

HEC Montréal
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec) Canada H3T 2A7
Téléphone:  514 340-6000
Télécopieur: 514 340-6411