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Gérez vos employés avec succès dans diverses situations

6 mai 2015

La relation entre le superviseur et ses subordonnés implique différentes actions et interventions dont le but consiste à favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels et le bien-être des employés. Ce dernier peut être intrinsèque, c’est-à-dire lié au fait de réaliser son potentiel et de s’actualiser, ou extrinsèque, alors lié aux avantages sociaux, aux conditions salariales, aux possibilités de promotion.

Le superviseur peut assumer différentes tâches pour favoriser le bon fonctionnement de son unité de travail. Par exemple, un superviseur peut privilégier l’encadrement des processus de travail, amorcer une démarche de mobilisation, s’investir dans un processus de résolution de problème ou gérer différents changements organisationnels. Pareils exercices d’influence s’inscrivent souvent dans un contexte de collaboration avec les employés et respectent certaines pratiques normalisées. La performance de l’employé est liée à l’atteinte des exigences de sa tâche ainsi qu'à une composante contextuelle. La performance contextuelle se manifeste par des comportements d’aide, de soutien aux autres, de professionnalisme au travail. Un employé mobilisé est susceptible de s’investir de différentes façons et d’y retirer différentes formes de bien-être.

Par contre, lorsque des situations deviennent problématiques ou que des employés difficiles posent problème, les mécanismes de supervision habituels ne permettent pas toujours d’obtenir les résultats escomptés. Un employé problématique est un employé qui ne satisfait pas aux exigences normales de travail; une telle situation est susceptible de perturber l’état de bien-être de l’employé. Dans le cadre de responsabilités de supervision, la gestion de situations problématiques est désormais monnaie courante. Elle touche généralement très peu d’employés, mais elle requiert des habiletés et des processus particuliers. De fait, le superviseur doit exploiter ou acquérir certaines habiletés afin de s’engager dans une démarche qui possède des caractéristiques qui lui sont propres.

 

Comment identifier les comportements difficiles

Pour le superviseur, il s’agit d’abord d’identifier les comportements difficiles ou contre-productifs. Les comportements difficiles se manifestent sous différentes formes, selon une multitude de stratégies possibles. Certains types de comportements sont plus fréquents, par exemple les problèmes interpersonnels. Le superviseur doit aussi essayer de comprendre ces conduites difficiles pour agir avec discernement. Il doit intervenir différemment avec une problématique de santé mentale qu'avec un problème d’adaptation à un changement organisationnel. Le superviseur doit traiter ces comportements difficiles sous l’angle de la gestion : les conditions et les limites de son rôle, les embûches. Il doit adopter un processus d’intervention qui tient compte des caractéristiques de la situation. Chacun des cas possède ses particularités, et le superviseur doit faire preuve d’ouverture pour identifier les interventions adéquates et surtout les résultats obtenus.

Une intervention auprès d’un employé difficile, de par sa nature, amène sa part de confrontation et génère des situations conflictuelles. Le superviseur n’a pas tous les droits et doit tenir compte des obligations légales. Il faut savoir comment monter un dossier et comment intervenir dans le respect des droits de l’employé.
 

Comment concilier le bien-être et la performance

Il apparaît que la réussite d’une démarche mobilisatrice ou de la gestion d’un cas difficile est liée à différentes connaissances, différente information. Les recherches des dernières années permettent un éclairage bénéfique sur la façon adéquate de gérer les personnes au travail. Ainsi, il est possible de concilier le bien-être et la performance selon une étude récente, quel que soit le poste1. Il faut cependant parler de performance contextuelle et non pas de performance liée à l’exécution de la tâche. Il a été démontré que les employés vivant un niveau accru de bien-être psychologique sont plus performants au travail2, adoptent plus de comportements de citoyenneté organisationnelle3 et sont plus autonomes dans leurs fonctions4.

Merci à François Boulard, chargé de cours et conseiller, pour cet article.

1Champagne, E., Dagenais, V., Parenteau, C., « Qui sème le bonheur au travail récolte la performance », Psychologie Québec, vol. 30, no 05, septembre 2013, p.37-40.

2Cropanzano, R., Wright, T.A., « A 5-year study of change in the relationship between well-being and job performance », Consulting Psychology Journal: Practice & Research, vol. 51, no 4, 1999, p. 252-265.

3Lee, K., Allen, N.J., « Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions », Journal of Applied Psychology, vol. 87, no 1, 2002, p. 131-142.

4Staw, B.M., Sutton, R .I., Pelled, L .H., « Employee positive emotion and favorable outcomes in the workplace», Organization Science, vol. 5, no 1, 1994, p. 51-71.


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